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成為變革領導者的五個關鍵


作者:陳春花

  彼得·德魯克先生說過:“無人能夠左右變化,唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期,變化就是準則。但是,只有將領導變革視為己任的組織,才能生存下來。”面對巨變時代的經營環境,領導者必須做出打破思維、打破常規、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。


  領導者的作用不僅僅是激勵也是明確任務的手段。最重要的是,他需要讓同事理解,奮斗的目標不是他個人的目標,而是大家的共同目標,它產生于群體的期望和活動。正是這樣去理解領導者的作用,所以組織新領導力,首先表現為管理者要成為變革領導者,一個變革領導者需要打造新的領導力,能夠為組織灌輸全新的價值,并有足夠的韌性和堅持,帶領組織接受巨大的挑戰。


  成為一個變革的管理者,我認為要從五個方面去做調整:


  1 思維模式要轉變


  “去看看不見的”和“做不可能做的事情”。別人能做的事情你要正常去做,比如說產品、品質、服務,這些大家能做的事情請繼續做。但是還要做一些別人不可能做的事情,比如經營信息和數據對于企業的發展是無比重要,這也是其中一個。


  另外需要轉換思維的地方,就是理解全連接和零距離。IBM得出的這個結論,我花了一些時間才搞懂,也就是說在今天商業環境當中,核心企業是一個全連接的企業。所以騰訊購并了很多項目,連接了很多企業;阿里巴巴購并了很多項目,連接了很多企業;IBM購并了很多項目,連接了很多企業,他們為什么要這么做,就是要全連接。


  所以變革領導者一定要學會,與更多的人在上下游去做合作,在不同地區做合作。能夠真正在合作中去做事情,這叫思維方式的轉移。


  2 真正的客戶導向


  禽肉事業部的調整,從7月調到現在,無數人在為此做出努力,做出調整,我特別欣賞。為什么要這樣的轉型?就是因為消費端在評價農牧行業,不是農牧端在評價。以前我們說農牧企業好,是我們行業內在說,消費者不知道;今天是消費者告訴你,誰的肉好,誰的肉不好。這個評價就導致了企業要能夠真正貢獻品牌。


  農貿市場超市化的進程速度會非常快,我第一次認識永輝生鮮,就是因為它把農貿市場改成超市,我認定這是最佳的模式了。永輝生鮮選擇做超市,正是基于客戶導向的選擇。什么是客戶導向,就是你在做任何事情的時候,知道誰評價你,你在為誰創造價值。在這之前,你的料好不好,是養殖戶在評價;今天你好不好是消費者在評價,這個評價體系變了。當評價體系改變時,我們就必須知道我們怎樣去創造客戶的價值,怎么去設計和行動。


  我們設立的夏津模式很多人驚嘆,它越漂亮,我是越緊張。因為漂亮是有代價。我們建這么漂亮的一個夏津豬場,投入很大。我們需要讓它漂漂亮亮地創造價值,全力以赴去做好三件事情,食品安全、環保、養殖效益。這才是真正的客戶導向。


  3 人的活性化


  人真的很重要、很重要。海外發展我們之所以不懼任何障礙去開發飼料市場,是源于孝華團隊具有能力。在今天我們的規模的確很重要,資金的實力也很重要,但是更重要的是團隊和人。


  我看到硅谷的一份PPT,其中表達一個觀點,我很認同,人們以更大的、渴望成長的欲望創造了增長,這就像我們一樣,以強烈要成為世界級農牧企業的欲望,成為中國第一大農牧企業,世界第三大飼料企業。我們增長很強勁,帶來了一個問題,就是公司變得很復雜。


  現在這個體系已經很復雜,我們既有農牧的特點又有食品的特點,既有養殖的特點又有飼料的特點,既有終端食品的特點又有原料肉的特點,既有成都的特點又有山東的特點,既有中國特點又有全球化的特點,現在又來了我這么一個廣東人,這已經變成很復雜了。


  復雜性會對人的要求很高。但是我們需要清楚地認識到,增長的復雜性會導致高適應人才比例會下降,這是所有企業所面對的問題。高增長帶來的復雜性與高適應人才下降之間形成一個剪刀差,這個剪刀差就會讓企業出現混亂、不協調以及難以協作。我們也和這些強勁增長的企業的情況一樣。增長導致這個剪刀差出現了前所未有的復雜性。


  我們做這么多的調整,我相信人力資源部的壓力很大,所有人的壓力都很大,我非常希望通過盈利和增長保護住大家。但盈利與增長一定來源于高素質的人才,需要讓更多的同事成為高素質的人才,推薦四本書就是其中一個培訓的方式,幫助大家提升自己的能力,希望把管理變簡單,要有阿米巴經營的概念,要知道如何可以有效經營。當你的能力超過復雜性,你就可以做到。一定要認識到簡單的價值,簡單當然也是最難的一件事。


  核心是什么,是與對的人在一起。不要怕現在的行情和市場,這個市場恰恰是我們這樣企業的機會。如果我們不固守過去的成功,就會獲得成長。更重要的是需要大家認識到:你的自由取決于你的責任,你的創新取決于你對公司的認同,我們要形成這樣的文化。


  4 資源整合


  資源整合在今天是非常重要,我們需要企業內部、行業內部、行業外部、國際市場、國內市場、跨行業尋找整合的機會。整合資源對于我們來說具有基礎,我們文化本身就具備條件,我們一直是在整合和合作中成長起來的,請大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力,即在機會中解決問題,不要從尋找原因中解決問題,而整合本身就是最好的機會。


  5 系統思考的內部改造


  系統思考的原則是整體最大。飼料的增長和規模的增長絕不含糊,這是一個增長的整體基礎。如果我們不能給員工提供好的薪資,不能給股東提供好的回報,我們也不會有任何機會。這樣去理解公司就是整體最大原則。所有產業之間都是相關的,飼料一定支撐肉食,肉食一定是協同飼料,這個相關聯過程就會讓我們整體最大。


  系統思考的內部改造可以稱之為結構效益。剛才陶總已經談了,我就不在這里重復了,所有的結構一定是要調到位。產能結構、規模結構、市場結構、人員結構、品類結構,全部調到位,這就是內部改造。


  系統思考的內部改造也可以稱之為端到端的效率。把最終的食品效率做到最大化。一個公司最重要的是什么,做可持續經營。如果要做一個可持續的企業,就是要改變行業的生態,就是讓行業能夠在一個生態環境下發展,農牧行業需要做價格競爭下的食品安全,所以我們必須想辦法實現“基地+終端”的戰略,必須表達整個產業鏈的生態能力,這就是根本性的要求。


文章熱詞: 領導力專題西點領導力專題·領導者 ·領導力 ·中高層經理

作者:陳春花;上傳用戶:minghao;上傳時間:2017-3-23;來源:價值中國


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