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一切來自員工滿意度


    上海波特曼麗嘉酒店的800名員工有充分的理由為自己的酒店感到自豪。在過去的兩年里,他們分別蟬聯了"亞洲最佳商務酒店"和"亞洲最佳雇主"的第一名。
  對于到波特曼麗嘉來探尋成功秘訣的人們,總經理狄高志(Mark J.DeCocinis)喜歡勾畫出一個三層金字塔,來解釋一切的基礎來自于員工滿意度:"從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店贏利,所以我最重要的工作就是要保證酒店的員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情,他們的努力決定一切。"

  根據著名的人力資源咨詢公司翰威特的"最佳雇主調查",員工滿意度達到80%的公司,平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。而事實上,從1998年正式營運以來,這家五星級酒店的員工滿意度與顧客滿意度就一直相攜節節攀升,到今年同時達到了97%的高點。

  波特曼麗嘉并不諱言與所有的商業機構一樣,其經營的最終目標是不斷實現贏利;每位員工也明確了解自己是促成總體經營結果的一部分。他們的制服口袋里裝著酒店統一的信條卡,其中酒店對員工承諾的第一條寫著:"在麗嘉,我們的紳士和淑女是對客服務中最重要的資源。"而這一點,也正體現了上海波特曼麗嘉酒店處理一切員工事務的精髓要義。

  員工滿意從招聘開始

  上海市四星級以上酒店的員工流失率平均為22%-23%,而在波特曼麗嘉,去年這一數據僅為18%,為業內最低。"我們的員工流失率每年都在降低,更多的人愿意留在這里,"人力資源經理丁萍說。她自己就是從酒店開張到現在一直工作了五年的老員工。在她看來,為減少員工流失、提高滿意度而做的工作,從招聘時就已經開始。

  在酒店行業里,麗嘉的招聘條件是出了名的嚴謹。它選中的員工既要擁有從事不同崗位所需的特殊天賦,其個性與價值觀也必須與麗嘉文化相符合。只有同時具備了這兩方面,員工才會真正找到歸屬感。"所以決定聘用一個人之前,我們會花很多心思和精力向他介紹麗嘉酒店的文化,以及了解他對這里的真實感受。"狄高志說。

  公關協調員嚴娜2001年從旅游管理專業畢業,當時以培訓生的身份加入酒店。"和正式員工一樣,我們也要通過五關面試。"她對當初的嚴格選拔記憶猶新:首先應聘者要接受人事部共有55個問題的選拔程序,由此判斷是否具有從事服務行業的天賦和熱情;隨后需要就崗位知識技能、職業發展目標、酒店文化適應能力等方面分別接受部門經理、部門總監以及人事總監的考核;最后是與總經理本人直接面談。"總經理會親自參加所有崗位新員工的面試,他希望了解我們的個性,以及為什么想來這里工作。"

  她的親身感受是,一旦加入麗嘉,就會被當作未來相當長期的合作伙伴而受到信任。即使在一年的培訓生階段,她也得到了很多發揮自己才能的機會。"剛來不久我就參與了APEC的接待工作,去了其他酒店的那些同學都非常羨慕我。"

  尊重信任的相處之道

  來上班之前,你可能會遇到很多不愉快的事情:丟了東西、沒有趕上公車、遲到了,但是一旦來到酒店,身邊每個同事都在對你微笑問候,這樣大家庭式的工作氛圍是否會增加你的工作動力?"營造互相尊重和信任的環境,是讓員工在工作中保持愉快心態的最重要一環,"丁萍強調說。

  尊重同事,重視自己波特曼麗嘉不久前翻新了自己的員工餐廳,這大概已經是上海灘上最漂亮的"食堂"。"不僅有美味的食物,優雅的用餐環境更讓人覺得酒店非常尊重我們。"嚴娜說。麗嘉集團的全球總裁高思盟(Simon Cooper)說過:"我們提供專業的服務,但我們絕非仆人。"與此相對應的是,麗嘉提出"我們以紳士淑女的態度為紳士淑女們忠誠服務"的座右銘,時刻提醒全體員工作為專業服務人士,要以相互尊重和保持尊嚴的原則對待客人以及同事。

  在酒店里,工程部、客房部、管事部、廚房等一線崗位的員工通常需要付出大量的體力勞動。但相對辛苦的職位并不會讓他們產生低人一等的感覺。其中的關鍵是波特曼麗嘉始終強調,每一位紳士淑女的工作,都是為酒店每天的成功運轉貢獻了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士,她負責清潔客人們使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。這位女士為自己的工作感到自豪,因為晶瑩剔透的器皿也是客人愿意再次來到餐廳消費的原因;同時她覺得要保證器皿的流通速度,否則會影響侍應生為客人服務的心情。

  "她給我留下了很深的印象。因為從這個例子可以看出,員工體會到,每個人的工作都會影響到其他同事的滿意度、客人滿意度以及酒店的最終運營情況。"狄高志對這一點非常滿意:"只有重視自己,才會把自己當作酒店的主人,也才會彼此尊重。"

  其他部門的員工有時也會參與到服務性的工作中來。丁萍和她的同事們曾經在酒店舉辦大型活動時到宴會廳幫過忙,她說:"來賓有近千人,忙不過來,所以我們每個部門都抽一些人過去,做一些接待、端盤子這樣力所能及的事情,也是體現我們人人平等、互相幫助的企業文化。"

  在波特曼麗嘉,無論是老板、主管還是普通員工,如果想表示對他人工作的尊重和感謝,都可以在一流卡(First-Class Card)上寫上鼓勵的話,裝在信封里交給他。"只是為了謝謝你的幫忙,或是說聲你做得不錯,"公關經理章蘊說。上個星期狄高志就收到了分別來自公關部和客房部的一流卡。"這種感覺很好,我希望能收到更多,而且我們每個人都應該更經常地送出一流卡表示對別人勞動的尊重。"他說。

  狄高志還有一個別出心裁的方式來款待酒店的紳士淑女們-逢年過節,他會用自己的那輛三輪摩托載著兩名員工在市中心兜上一圈。"這可是總統級的待遇,"員工們笑言。因為這個"總經理市容觀光游"通常只是為入住酒店總統套房的貴賓準備的。

  充分信任,授予權力去年在倫敦,狄高志與酒店的亞洲大客戶舉行會談時,一位女士走過來,告訴他一個行李生的故事。不久前,她與丈夫來到上海波特曼麗嘉下榻,打開整潔舒適的房間后,覺得很不錯。但那位行李生主動提出,他認為她的丈夫非常高,所以建議并幫助他們換了另一間有大床的大房間。這位女士覺得非常驚喜和滿意-換房間本來并非行李生的職責,而他自己可以運用權力做出這個決定。回到歐洲以后,她告訴了許多人波特曼麗嘉的員工是如何設身處地為客人考慮的,而且他們擁有酒店賦予的自主權力。"相信她的朋友和家人在選擇酒店的時候,一定會先考慮我們。這就是充分信任員工給我們帶來的回報。"狄高志非常自豪。

  為了使客人獲得更好的服務,波特曼麗嘉給每位員工2000美金的授權。在這個范圍之內,員工不用請示上級就可以做出力所能及的決策,碰到突發事件也可以及時給客人滿意的答復。這種高度信任的基礎應當歸結于慎重的招聘程序,到目前為止沒有一位員工濫用這一權限。丁萍說:"正是因為相信我們所挑選的每位員工都有服務的天賦和熱情,才會充分信任他們用自己的想法為客人服務。"

  麗嘉的信條中提到:"麗嘉的服務經驗除了可令賓客身心舒暢,甚至可以滿足客人內心的需求與愿望。"為了做到這一點,每位員工為客人服務的主動性都被看重,酒店所做的就是信任他們,培養他們,并給予自由發揮才干的空間。狄高志強調信任是每一個人都需要的東西:"比如我自己,我很享受我的工作是因為我得到了充分的自由去對酒店負責,而不是每件事情都請示集團的總裁。"只有創造相互信任的氛圍,員工才會對工作感到滿意,并把這種信任提升為對工作的積極投入,用出色的服務提高客人的忠誠度,最終給酒店帶來回報。這是一個良性的循環。

  肯定員工的個人價值

  盡管波特曼麗嘉90%的員工工資都是上海市五星級酒店相同職位中最高的,但狄高志卻認為薪酬并非創造員工滿意度中最重要的因素。酒店開張的1998年恰逢亞洲金融危機,經營上出現一些困難,而多數員工都沒有計較收入變動而選擇與酒店共度難關。丁萍提及,現在常有新開業的酒店到麗嘉來高薪挖角,但很少有員工愿意去。"我們的員工是很成熟的,為了一兩千元放棄這里的企業文化、工作環境和經營理念對他們來說太不值得。"

  根據酒店的調查,讓員工最滿意的方面除了"酒店把我們當紳士淑女看待"之外,是他們的貢獻得到了充分的肯定和獎勵。這也是他們愿意留在酒店并付出更多努力的最重要動因。狄高志認為首先"要給員工一種作為個人被認可的感覺"。當經理人對一個部門或一個團隊說,你們所有的人都很棒,固然很好-但這與單獨對某一個員工說,你這件事情做得很不錯,留下的印象深刻程度是完全不同的。如果僅僅表揚集體,忽視個人需要,那么從心理學角度,個人就會產生一種匿名感而被消極影響。

  與一些高高在上的經理們不同,波特曼麗嘉從總經理到各級部門總監、主管都會經常在酒店巡視,關注每位員工的工作;平時也會注意收集自己員工的興趣愛好,在獎勵他或過生日時投其所好。"作為管理者,應當多花點時間去了解每位員工做了些什么特別的事情,他需要什么樣的鼓勵和肯定。這對于讓員工保持積極心態是非常關鍵的。"狄高志說。

  在酒店大堂,有一位專職問候來店客人的員工Nick Huang,他可以叫出酒店所有常客的名字,并用各國語言和他們熱情地打招呼。客人們都很喜歡他,看見他就如同看見自己的管家一樣親切。由于這份天賦,五年來Nick沒有換過崗位,但為了表示對他個人價值的肯定,每年酒店都會提高他的待遇,目前他的級別相當于大堂副理(ChIEf Lobby)。"我感到非常滿足,"這位年近半百的紳士說道。

  除了日常的關注和獎勵之外,酒店會在每個季度正式評選出五位五星獎員工和一位五星獎經理。這個獎項由員工們相互評選,只要認為是在此期間個人表現特別優秀的,都可以獲得提名。頒獎那天,酒店舉行一個由全體員工參加的隆重晚宴儀式,被提名的員工會得到一張認可證書。最后評選出的六位除了獎金外,還被授予一座精致的獎杯,以及一枚可以每天佩帶的五星徽章。隨后在年末,本年度的24位獲獎者中會再評選出年度五星獎,有機會到麗嘉集團在全世界管理的其他酒店中去分享經驗。"五星在酒店業里象征著最高級別。"在酒店開張第一年就當選為年度五星員工的Nick自豪地說。

  前景光明的職業道路

  曾經在很多國家的麗嘉酒店工作過的狄高志認為,麗嘉集團在二十年前成立時確立的關注員工的公司哲學,與中國文化的精髓頗為吻合。"比如相互尊重、重視他人的勞動、關注個人抱負等等。特別是這里的員工非常好學,而且每個人都很有自我發展的愿望。"波特曼麗嘉讓員工感到滿意的另一個重要方面,正是酒店為他們未來的職業發展考慮,讓員工看到自己光明的前景。

  保證充足的培訓時間波特曼麗嘉的員工基本守則里有一條是:所有員工都必須圓滿完成其工作崗位的年度培訓課程。酒店擁有一套非常全面、完善的培訓體系,保證每一個員工一年有150個小時左右的培訓時間。這一數字相當于任何其他亞洲最佳雇主所提供培訓時數的兩倍。

  對于新員工,酒店首先進行為期兩天的入職培訓,主要介紹麗嘉的歷史、企業文化和經營理念;進入各個部門之后,則是為期三個月的培訓,根據不同的崗位需要依照詳細的清單完成。"員工加入酒店21天以后,培訓部會聽取他們的反饋,相應調整培訓計劃并進一步強調公司理念。"丁萍介紹說。事實上,不僅與新員工就培訓方案有所交流,酒店還會定期發出一些培訓需求的咨詢,根據員工的整體需要做出有關的課程安排。

  在技能方面,每個部門都有自己的培訓師,一般是由對培訓工作有興趣也有天賦的老員工擔任。他們在人事部的指導下學習培訓方法,并被授予相應的資格去培訓部門的其他員工。在知識方面,酒店會定期開設課程,包括領導力溝通技巧、企業管理等等,員工如果到了一定級別或是有興趣都可以參加。有些員工還會要求去外面讀書,只要是與工作有關的課程,如旅游、英語、計算機等等,酒店就會替他支付繼續深造的費用。

  每個月各種培訓課程都會貼在人事部的告示欄里,以供員工自由選擇,同時酒店還鼓勵員工跨職務、跨部門參加培訓。"比如人事部有人去上烹飪班,餐飲部的可以去銷售部學習。"丁萍說。這樣既增強了部門間的聯系,又增加了員工技能,為他未來的職業發展提供了更多的選擇。

  盡量選拔內部人才在領班、主管、經理這一級別上,波特曼麗嘉幾乎從來不考慮外聘,而是選擇內部提拔。每年都有超過100位員工,可以在原來的崗位上得到提升。本地員工也有機會取代較高位置的外籍員工,目前前廳部經理、宴會廳總監、餐飲部副總監等重要職位都是由本地員工擔任的。管理層對自己培養的員工寄望很高,并且認為讓他們看到職業發展的前景,不僅有助于在工作中產生更大的動力,還能夠給其家庭以信心并獲得支持。

  對員工的提拔一般根據每半年進行一次的員工評議來考量。部門負責人會就其工作表現和水準做出評價,同事們也會提出各自的意見,有些職位還需進行技能考核。"不過這些都只是我們參考的因素,很關鍵的一點是我們會和他溝通,看他本人是不是有上進的要求。"丁萍解釋道。

  給員工改進的機會今年上半年SARS期間,國內酒店業整體遭到沉重的打擊,波特曼麗嘉無疑也受到影響。但在此期間,酒店沒有裁掉一名員工。"其實我們基本上不會解雇員工,總是盡力把他們留在酒店里。"狄高志說,"特別是當出現了一些超出我們控制范圍的問題,而導致酒店的效益受損,更不能將這種危害轉嫁給員工。"

  即使對那些一時表現不好的員工,人事部門也會仔細探求背后的原因-可能是最近家中有事使他無心工作;或是根本沒有人好好教他,他不會做;也可能他主觀上就不愿意做這個工作。經過客觀的分析后,將分別有針對性地加以解決。

  狄高志坦言,酒店尊重、關懷每位員工,但無疑期望他們都能夠達到酒店要求的高水準,并做出最好的貢獻。員工在舉止、行事上出現偏差時,首先不是要責備,而是向他明確酒店標準并引導他改正。如果有需要,還可以為他調換工作崗位。"總之,員工有很多機會去改進。"

  隨時敞開的溝通之門

  波特曼麗嘉的員工滿意度從1999的70%提升到了2002年的97%,酒店上下在其中所做的努力有目共睹。狄高志認為,酒店目前已經實現了在薪酬、獎勵、培訓、職業發展等各方面的制度化執行。今后的進一步提高,來自于不斷從小處著手,改進最基礎的部分。每位員工都被鼓勵尋找酒店運作中存在的弱點,并共同討論解決。

  在人事部工作多年的丁萍也感受到,影響員工心情的常常只是一些小事,如果溝通渠道不暢通,小事情得不到管理層的重視和解決,日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業度。

  麗嘉的溝通制度是:每天的部門例會上,員工可以向主管反映前一天工作中發生的小問題,大家一起回顧具體出錯的環節在哪里;每個月大部門會議,會討論員工滿意度的情況,向部門總監提出需要改進的地方,然后各部門會不斷跟進事情的進展;另外,每個月人事總監還會隨機抽取10個左右的各部門員工,一起喝下午茶。話題大到酒店硬件設施的維修,小到制服的熨燙,都會反饋到相關的部門加以解決。"我們會用最快的速度及時改進,否則也會給出進展的期限或者不能解決的解釋,總之會讓員工得到滿意的答復。"丁萍說。她講了一個例子:酒店女員工穿的連褲襪,多年以來發的都是很薄的絲襪,但是今年春天上海天氣很冷,有員工提出絲襪不夠保暖,希望可以換成天鵝絨、羊絨的厚襪子。"這樣一來成本肯定是提高的,但我們覺得是合情合理的要求,所以就及時換了。"

  狄高志每月也會邀請不同部門的員工與他一起共進早餐,問問大家最近的工作情況。"大多數時候,員工都表示挺開心的,當然他們也會帶來一些小問題。而當我問,你們的主管是不是已經知道了?答案總是'是的,并且已經在處理了'。所以他們告訴我,并不是因為他們得不到幫助,而只是想讓我知道這件事情罷了。"他同時強調,自己要確保員工反映出來的每一個問題,都的確有人在關注和解決。"因為他們希望這些問題引起我的重視,但是我什么也不做的話,將是更加糟糕的。"

  這個早餐會僅僅是狄高志與員工交流方式中的一種。作為酒店的總經理,他把70%左右的工作時間投入在與800名紳士淑女有關的事務方面。他認為自己了解員工需要和工作狀況的最好方式,就是走到每個員工的實際工作環境中,親身體會他們的感受,一起討論如何更好地改進。而員工們也可以自由地到總經理辦公室來,提出他們的建議和想法。"盡管我們每年都會進行員工滿意度的調查,但員工滿意與否是每天都要衡量的問題,而不是在進行某種調查時才存在。"


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作者:佚名;資料來源:人力資源資料庫;發布用戶:chenz;發布時間:2007-12-28;

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